Инструменты повышения конкурентоспособности многофилиального банка

Череда слияний и поглощений на банковском рынке ставит перед ИТ-службами банка задачи по реорганизации технологий обработки информации в объединяющихся структурах. Подходы к объединению информационных потоков могут быть разными: от перевода объединяющихся структур на решение, выбранное в качестве корпоративного стандарта (унификация), до полного отказа банка от поддержки единого многофункционального решения в пользу выбора самостоятельных поставщиков отдельных модулей, и настройки процессов информационного обмена между ними (интеграция). Чем компании-разработчики банковского софта могут помочь банкам в этом процессе?

Объединяться, чтобы конкурировать

Одной из основных задач, стоящих перед российской банковской системой на современном этапе развития, является повышение ее конкурентоспособности. Увеличение ресурсной базы банка, рост его капитализации как путем размещения новых выпусков акций, так и путем слияния с другими ведут не только к повышению масштабов его деятельности, но и к возможности реализации более крупных проектов, к быстрейшей материализации конкурентных преимуществ. Именно поэтому сегодня в российской банковской системе происходят столь явно выраженные интеграционные процессы – банки укрупняются, происходит их объединение или поглощение.

Эти процессы способствуют и повышению роли информационных технологий в банковской сфере. Для любого банка одним из ключевых факторов успеха на рынке является использование современных информационных технологий, которые оказывают непосредственное влияние на его бизнес, однако для крупного учреждения этот вопрос приобретает особое значение и имеет свои особенности, которые не всегда в полной мере учитываются. В ряде таких кредитных организаций можно увидеть целый "зоопарк" информационных систем, способы использования которых не всегда оптимальны. Современные информационные технологии – это не только технические и программные средства, которые используются в процессе обслуживания клиента, но и наличие технологий их интеграции, технологических документов, регламентов, алгоритмов поведения персонала.

На новом уровне развития

Кредитная организация, решая задачу повышения собственной конкурентоспособности, должна перейти на качественно новый уровень развития. Как отмечается в Стратегии повышения конкурентоспособности банковской системы РФ, разработанной Ассоциацией российских банков, для этого необходимо обеспечить перестройку внутрибанковских процессов и усовершенствовать подходы к построению систем корпоративного и внутреннего контроля, управления рисками. Сложно представить себе, как банк сможет произвести такую перестройку, не используя в полной мере современные информационные системы и технологии. Охват широкого круга данных, их централизованное накопление и последующий анализ на основе использования современных технологий автоматизации является основой эффективной системы внутреннего контроля, снижает риски проведения банковских операций.

Наш опыт работы с такими банками, как ВТБ, Россельхозбанк, Гута-Банк, Автобанк-НИКойл показывает, что унификацию технологий многофилиального банка можно осуществить как на основе единой информационной системы, используемой головным подразделением банка и всеми филиалами, так и в случае, когда используется несколько автоматизированных систем. Наличие единого информационного пространства позволяет организовать эффективный мониторинг бизнес-процессов основных подразделений банка даже при отсутствии доступа ко всей информации в режиме on-line (см. рис. 1).

Рис. 1. Технологическая схема мониторинга бизнес-процессов банка

При организации мониторинга операций многофилиального банка на основе ИБС БИСквит в зависимости от целей проекта может собираться информация о клиентах, счетах, остатках на счетах, сделках, документах, проводках, а также различные агрегаты данных, которые могут использоваться для получения сводной обязательной финансовой и управленческой отчетности, контроля за отмыванием доходов, полученных преступным путем, работы служб внутреннего контроля и аудита и т.д.

Известно, что фактором, увеличивающим конкурентоспособность банка, является улучшение показателей рентабельности его деятельности. Один из путей решения данной задачи – уменьшить расходы на составление отчетности. Количество отчетных форм, по каждой из которых существуют жесткие сроки их представления в Банк России и другие контролирующие органы, постоянно растет, их получением в крупном банке, как правило, занимается одно или несколько штатных подразделений. На текущий момент увеличилось не только количество отчетных форм, но и ужесточились сроки их предоставления. Например, сегодня банк обязан осуществлять расчет нормативов, включая величину собственного капитала, на ежедневной основе. По подсчетам АРБ, каждый банк обязан предоставить только Банку России более четырех тысяч отчетов в год по 84 формам. При наличии в банке территориально распределенной организационной структуры, проблема подготовки отчетности дополнительно усложняется. Сбор и обработка информации для подготовки консолидированной отчетности – это типичная задача, которую необходимо решить каждому многофилиальному банку (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема получения сводной отчетности

Для получения отчетности в БИСквит используется двухступенчатая модель. На основе исходной транзакционной информации (остатки и обороты по лицевым счетам, сделки, документы, проводки и т.п.) сначала формируются предварительно агрегированные данные в разрезе, необходимом для конкретного отчета. Затем эти данные помещаются в специальную универсальную структуру данных, созданную с использованием многомерной OLAP-технологии. Далее, на основании этой информации могут быть получены конкретные отчетные формы по текущему филиалу.

Принципиальным является тот факт, что фирма не только осуществляет поддержку инструмента для получения отчетности, но и оперативно модифицирует методики получения обязательной отчетности при выпуске Банком России новых нормативных документов. Консолидация отчетных данных производится в многомерной OLAP-структуре информационной системы головного банка с использованием единых базовых механизмов системы. Поддерживается сколь угодно сложная иерархическая оргструктура (например, Холдинг-Банк-Региональный центр-Филиал-Удаленный дополнительный офис).

Достаточно часто в силу объективных обстоятельств информационная система крупного банка состоит из ряда подсистем, которые необходимо интегрировать между собой. Отчетные данные для хранения и консолидации в OLAP-структуре могут поступать как непосредственно из транзакционной базы данных БИСквит, так и импортироваться из систем третьих фирм через специально настраиваемые шлюзы. Возможны также ручной ввод и корректировка данных.

Базовые механизмы получения отчетности позволяют банку не только получать обязательную отчетность по методикам и алгоритмам, поставляемым в рамках сопровождения БИСквит, но и вносить изменения в эти алгоритмы в соответствии со спецификой банка, а также разрабатывать свои собственные методики и алгоритмы для получения как обязательной, так и управленческой отчетности. Использование данной технологии позволяет существенно уменьшить затраты на получение отчетности.

Важным фактором развития бизнеса является использование унифицированных технологий предоставления услуги клиенту независимо от того, каким подразделением банка она предоставляется. Это наиболее эффективно позволяет удовлетворить потребности крупных корпоративных клиентов, а также обеспечить обслуживание массового сегмента розничных клиентов. Использование интегрированной системы позволяет организовать работу по принципу "сквозного обслуживания", когда клиент, обращаясь в любой офис банка, имеет возможность воспользоваться одним и тем же набором услуг, и по принципу "единого окна", когда все виды услуг могут быть оказаны в комплексе. Это является важным конкурентным преимуществом для банка.

Как унифицировать технологии

Проблема унификации технологий наиболее актуальна для крупных многофилиальных банков. Проект по унификации технологий на основе использования ИБС БИСквит в таком банке, как правило, направлен на решение следующих основных задач. Обеспечить полный цикл и единые условия обслуживания клиентов – юридических и физических лиц в соответствии с единым набором продуктов в любом дополнительном офисе или филиале банка; уменьшить операционные расходы и увеличить производительность труда персонала за счет использования автоматизированных информационных технологий; снизить издержки по внедрению новых технологий и сопровождению информационной системы, ускорить и упорядочить процесс адаптации автоматизированной банковской системы за счет централизованного управления требованиями; обеспечить единый подход при интеграции БИСквит со смежными информационными системами; повысить качество автоматизации бизнес-процессов банка.

В качестве одного из примеров можно привести опыт сотрудничества с Россельхозбанком, где использование отработанной технологии внедрения в сжатые сроки помогло развернуть филиальную сеть банка более чем в 60-ти регионах России, причем время внедрения системы во вновь открывающемся филиале составляло две недели, и соблюдался жесткий график открытия филиалов. Сейчас наличие в банке единой АБС и единой технологии работы позволяет в короткие сроки распространить по филиальной сети новую услугу после того, как головным банком завершен процесс отработки технологии ее предоставления.

Важную роль при создании и развитии унифицированной технологии автоматизированной поддержки бизнес-процессов банка играет наличие единого технологического центра, из которого осуществляется руководство процессом, а также поддержка фирмой технологии выпуска, внедрения и сопровождения тиражируемой версии системы, включая все необходимые настройки (см. рис.3).

Рис. 3. Схема поддержки единой технологии распространения услуг

По оценкам экспертов, основные финансовые затраты банка часто приходятся не на приобретение АБС, а на ее сопровождение. В ходе сотрудничества с нашими клиентами было разработано и успешно использовано на практике несколько стандартных схем организации работ по внедрению и сопровождению системы в многофилиальных банках, позволяющих реализовать требования банка по автоматизации уникальных технологий, обеспечить использование унифицированной технологии обслуживания клиентов и автоматизированной поддержки внутренних бизнес-процессов во всех подразделениях банка и, в конечном итоге, укрепить его позиции в жесткой конкурентной борьбе за клиента с другими кредитными организациями.